Case AgileCare: do posicionamento à autoridade no mercado B2B da saúde 

Quando a Salus começou a trabalhar com a AgileCare, em 2024, o problema não era falta de experiência, de conhecimento técnico ou de soluções para oferecer ao mercado. 

Na verdade, acontecia quase o contrário. 

A AgileCare já reunia profissionais com uma trajetória relevante na saúde suplementar, atendia empresas do setor e havia ampliado significativamente seu portfólio desde a fundação, em 2020. 

O negócio havia evoluído. 

A comunicação, porém, ainda não conseguia mostrar com a mesma clareza aquilo que a empresa havia se tornado. 

Para quem chegava ao site, conhecia a marca pelas redes sociais ou recebia alguns dos materiais comerciais, ainda era difícil compreender exatamente o que a AgileCare fazia, para quem trabalhava e a amplitude das soluções que conseguia entregar. 

Em alguns momentos, a percepção se aproximava de uma empresa de telemedicina. 

Em outros, de uma startup de tecnologia. Ou de uma empresa de software. 

Nenhuma dessas definições representava adequadamente o negócio. 

O desafio da Salus, portanto, não começou com uma pergunta sobre quantos posts seriam publicados ou quais campanhas deveriam ser criadas. 

Começou antes: afinal, o que exatamente era a AgileCare que precisávamos fazer o mercado compreender? 

Essa pergunta desencadeou um trabalho que passou pela organização do portfólio, posicionamento, mensagem, autoridade, site, materiais comerciais, conteúdo, presença digital e integração com o comercial. 

E que também ajudou a Salus a formalizar muitos dos princípios que posteriormente dariam origem ao Método SCALER. 

Uma empresa que evoluiu junto com a saúde suplementar 

A AgileCare foi fundada em 2020 por Alessandro Neri e Cintia Dilay. 

Os dois chegaram ao empreendedorismo depois de construírem carreiras dentro do próprio ecossistema da saúde. 

Cintia desenvolveu sua trajetória principalmente nas áreas assistencial, de gestão e saúde preventiva.

Alessandro construiu uma longa carreira conectando tecnologia, sistemas e gestão em organizações de saúde. 

A própria AgileCare hoje se apresenta como resultado da integração entre experiência assistencial, gestão em saúde e tecnologia. 

O negócio nasceu inicialmente muito ligado à saúde digital e à experiência que seus fundadores já haviam acumulado em projetos de atendimento remoto. 

Mas o mercado começou a apresentar outras necessidades. 

Clientes traziam novos problemas, projetos exigiam adaptações e novas competências eram incorporadas. 

E aquilo que inicialmente poderia ser entendido como uma empresa fortemente associada à telemedicina começou a se transformar em uma organização capaz de atuar sobre diferentes desafios de operadoras de saúde. 

Esse movimento é bastante comum no B2B da saúde: empresas nascem resolvendo um problema específico e, à medida que aprofundam a relação com seus clientes, percebem que existem outras dores relacionadas que também conseguem resolver. 

O portfólio cresce, só que nem sempre a arquitetura da marca, a comunicação e o marketing crescem na mesma velocidade. 

Foi exatamente um dos desafios encontrados na AgileCare. 

Quando o negócio muda, mas o mercado continua enxergando a versão antiga 

Durante os primeiros anos da empresa, diferentes necessidades de comunicação foram sendo resolvidas conforme surgiam. 

Primeiro a marca, depois materiais básicos, site, apresentação, redes sociais e conteúdos. 

Esse caminho não é incomum em empresas que estão começando. 

No início, os recursos são naturalmente direcionados para a operação e para a conquista dos primeiros clientes. O marketing vai sendo construído aos poucos, muitas vezes por fornecedores diferentes e sem que exista ainda uma estrutura estratégica capaz de conectar todas as peças. 

A AgileCare também passou por diferentes tentativas de estruturar essa frente. 

O problema era particularmente difícil porque saúde suplementar não é um mercado simples de compreender. 

Não basta dominar marketing, é necessário entender operadoras, prestadores, regulação, gestão assistencial, sinistralidade, rede credenciada, sistemas, parametrizações, atenção primária, promoção e prevenção e as relações existentes entre essas áreas. 

Durante o SalusCast, os próprios fundadores lembraram dessa dificuldade ao falar das experiências anteriores com profissionais que precisavam primeiro aprender o setor, o negócio e os próprios produtos antes de conseguir comunicá-los adequadamente. 

Essa distância entre quem executava o marketing e quem conhecia o negócio produzia um problema maior do que simplesmente uma postagem ruim. 

Produzia uma comunicação que não conseguia traduzir a empresa. 

O primeiro trabalho não foi comunicar. Foi entender. 

Quando começamos o projeto, uma das primeiras decisões foi não partir diretamente para a produção de conteúdo. 

Antes, precisávamos conhecer profundamente o negócio. 

• Quais soluções a AgileCare realmente vendia naquele momento? 

• Quais ainda estavam sendo comunicadas, mas já não eram prioritárias? 

• Quais haviam surgido recentemente e ainda nem apareciam adequadamente nos materiais? 

• Quem comprava cada solução? 

• Quem participava da decisão? 

• Quais problemas eram resolvidos? 

• Como uma solução se relacionava com as outras? 

• E qual deveria ocupar maior espaço na comunicação? 

Esse levantamento revelou um portfólio muito maior do que aquele que estava claramente documentado. 

Havia conhecimento distribuído entre diferentes pessoas da empresa. Produtos conhecidos por uma área e menos conhecidos por outra. Serviços novos. Outros que haviam evoluído. 

O primeiro ganho do trabalho de marketing aconteceu, portanto, antes mesmo de qualquer comunicação externa. 

Foi ajudar a transformar conhecimento disperso em uma estrutura compreensível. 

Hoje, o portfólio da AgileCare está organizado publicamente em quatro grandes frentes: Soluções Assistenciais, Soluções de Gestão, Soluções em Tecnologia da Informação e Soluções para Hospitais e Clínicas. 

Essa organização parece simples quando já está pronta. 

Mas ela responde a uma questão fundamental: antes de pedir que o mercado entenda uma empresa, a própria empresa precisa conseguir organizar claramente aquilo que vende. 

Hoje esse princípio faz parte da base do Método SCALER. 

Na época, o método ainda não existia formalmente. 

Muitas das práticas que posteriormente seriam estruturadas em seus seis pilares estavam sendo aplicadas de forma empírica naquele projeto. 

Clareza do Negócio: organizar antes de amplificar 

A organização do portfólio permitiu avançar para outra definição essencial: prioridade. 

Embora a AgileCare possua soluções que também atendem prestadores, hospitais e clínicas, seu principal mercado está na saúde suplementar e, especialmente, nas operadoras. 

Essa distinção muda o marketing. 

Se determinados públicos representam uma parte menor da estratégia comercial, eles não deveriam ocupar a mesma proporção da comunicação. 

Da mesma forma, uma empresa que possui diversas soluções não precisa falar sobre todas elas com a mesma intensidade o tempo inteiro. 

A partir dessa clareza, tornou-se possível organizar produtos, públicos, jornadas de decisão e prioridades. 

O marketing deixou de olhar apenas para aquilo que poderia ser publicado e passou a considerar aquilo que o negócio precisava construir. 

Clareza da Mensagem: a AgileCare não era mais a empresa que sua comunicação mostrava 

Outro diagnóstico importante surgiu dessa imersão. 

A comunicação anterior ainda carregava muito da origem tecnológica e digital da empresa. 

Isso poderia levar alguém que tivesse um primeiro contato com a AgileCare a imaginar uma empresa essencialmente de telemedicina, software ou tecnologia. 

Mas tecnologia é uma das competências da AgileCare. 

Não é uma definição suficiente para explicar o negócio. 

A empresa já atuava de maneira muito mais ampla, conectando gestão, assistência e tecnologia para resolver problemas de organizações de saúde. 

Também possuía uma característica importante: não se limitava a diagnosticar e recomendar. 

Dependendo do projeto, poderia estruturar processos, implantar soluções e assumir a própria operação por meio de modelos de BPO. 

Esse entendimento precisava aparecer na mensagem. 

Era necessário sair de uma comunicação baseada principalmente em ferramentas e serviços isolados e construir uma percepção mais próxima daquilo que a empresa efetivamente entregava: capacidade de compreender problemas complexos da saúde suplementar e atuar sobre eles de forma integrada. 

Hoje essa evolução aparece inclusive na forma como a AgileCare se posiciona publicamente, conectando gestão, tecnologia e assistência em suas soluções. 

Autoridade: a marca era nova, mas as pessoas por trás dela não eram 

Existe outro desafio frequente em empresas B2B fundadas por executivos experientes. 

A empresa pode ser nova. Os fundadores, não. 

Era exatamente o caso da AgileCare. 

Cintia e Alessandro já carregavam décadas de experiência acumulada no setor, participação em projetos relevantes, conhecimento técnico, relacionamento e reconhecimento profissional. 

Grande parte dessa autoridade, porém, ainda estava concentrada nas pessoas. 

Um dos trabalhos passou a ser aproximar essa autoridade da marca. 

Isso significava dar maior visibilidade aos fundadores, contar suas trajetórias, relacionar suas especialidades às soluções da empresa e aproveitar estrategicamente participações em eventos, palestras, entrevistas e discussões do setor. 

Paralelamente, outras formas de autoridade começaram a ser estruturadas. 

• Clientes atendidos. 

• Depoimentos. 

• Cases. 

• Resultados. 

• Parcerias. 

• Conteúdo técnico. 

• Experiência operacional. 

• Participações em eventos. 

• Artigos. 

• Vídeos. 

O objetivo nunca foi simplesmente “fazer os fundadores aparecerem”. Era criar lastro. 

Se uma empresa ainda está construindo reconhecimento institucional, mas possui profissionais amplamente experientes em seu mercado, existe uma oportunidade de fazer com que a autoridade das pessoas ajude a acelerar a confiança na organização. 

Com o tempo, o movimento também acontece no sentido contrário. 

A marca cresce e passa a reforçar a autoridade das pessoas. 

Hoje, o site da AgileCare coloca os dois fundadores no centro de sua história e apresenta de forma explícita suas trajetórias e especialidades. 

Arquitetura de Decisão: o site não poderia ser apenas uma vitrine 

Depois de compreender o negócio, organizar as mensagens e identificar os sinais de autoridade, era possível reconstruir os ativos que materializariam tudo isso. 

O site foi um dos principais. 

Ele precisava deixar de representar uma versão anterior da AgileCare e passar a funcionar como um ambiente de validação da empresa. 

Isso significava organizar claramente as soluções. 

• Explicar problemas e entregas. 

• Evidenciar Cintia e Alessandro. 

• Mostrar clientes. 

• Incluir depoimentos. 

• Apresentar evidências. 

• Organizar parceiros. 

• Criar páginas de solução. 

• Estruturar o blog. 

• Melhorar tecnicamente a base para mecanismos de busca. 

• E construir caminhos para que uma pessoa pudesse aprofundar a análise da empresa conforme seu interesse. 

A apresentação comercial também foi reconstruída. 

O desafio era permitir que a AgileCare apresentasse a amplitude do portfólio sem transformar cada reunião em uma exposição de tudo o que a empresa sabia fazer. 

O material passou a funcionar de forma modular. 

O comercial pode apresentar a empresa de maneira mais ampla e, quando necessário, aprofundar apenas as soluções relacionadas à necessidade daquele prospect. 

Outros pontos de contato também foram revistos. 

• Perfis sociais. 
• Descrições institucionais. 
• Google. 
• YouTube. 
• Assinaturas de e-mail. 
• Materiais comerciais. 
• Identidade visual. 

Não porque todos esses ativos tenham a mesma função. 

Mas porque todos podem participar de algum momento de verificação. 

Em uma venda B2B complexa, o potencial cliente pode conhecer a empresa por indicação, encontrar um executivo em um congresso, receber uma prospecção comercial ou participar de uma reunião. 

Depois disso, ele pesquisa.  

Visita o site. 

Olha o LinkedIn. 

Encaminha a apresentação para outra pessoa. 

Pesquisa os fundadores. 

Procura clientes atendidos. 

Lê um artigo. 

Consulta cases. 

Talvez, hoje, também pergunte a uma inteligência artificial quem é aquela empresa e em quais temas ela atua. 

Cada ativo precisa confirmar a mesma história. 

Esse é o papel que hoje chamamos, dentro do SCALER, de Arquitetura de Decisão: estruturar os ativos que sustentam a análise e o avanço da decisão de compra quando a empresa fornecedora nem sempre está presente para explicá-los. 

Presença Estratégica: depois da base, veio a consistência 

Com a estrutura central organizada, o trabalho entrou em uma segunda dinâmica. 

A presença contínua. 

Desde então, a estratégia passou a combinar diferentes formatos e objetivos. 

• Conteúdos sobre soluções. 
• Artigos técnicos. 
• Temas regulatórios. 
• Gestão de operadoras. 
• Atenção Primária à Saúde. 
• PROMOPREV. 
• Rede credenciada. 
• Tecnologia. 
• Parametrização. 
• IDSS. 
• BPO. 
• Cases. 
• Eventos. 
• Conteúdo institucional. 
• Participações de Cíntia e Alessandro no mercado. 
• Vídeos. 
• Podcast. 
• Materiais utilizados pelo comercial. 
• E-mail marketing. 

O blog ganhou uma função particularmente importante. 

Em vez de ser apenas um espaço para notícias da empresa, passou a funcionar como uma base de conhecimento relacionada aos problemas que a AgileCare resolve. 

Atualmente, ele reúne conteúdos distribuídos pelas áreas Assistencial, Gestão, Tecnologia e Prestadores, com artigos aprofundados sobre temas diretamente relacionados à saúde suplementar. 

Esse trabalho também passou a considerar progressivamente SEO, AEO e GEO. 

Ou seja: não apenas publicar conteúdo, mas estruturar informações que possam ser compreendidas por mecanismos de busca, encontradas por profissionais que pesquisam problemas específicos e utilizadas por sistemas de inteligência artificial na construção de respostas. 

A lógica é simples. 

Quando uma operadora precisar resolver um problema, a AgileCare deve ter maior probabilidade de já ser conhecida ou de ser encontrada. 

Por que esse marketing não poderia ser baseado em volume de leads 

Existe uma característica da AgileCare que influenciou fortemente a estratégia. 

Seu mercado é pequeno. 

Não estamos falando de uma empresa B2C que pode alcançar milhões de consumidores. 

Estamos falando de soluções complexas vendidas principalmente para um conjunto limitado de operadoras de saúde. 

E mesmo dentro desse universo, nem todas fazem parte do ICP. 

Algumas possuem estruturas internas suficientemente grandes. 

Outras podem não ter determinado problema. 

Outras ainda podem ter o problema, mas não estar naquele momento buscando uma solução externa. 

Depois vêm orçamento, prioridades internas, timing, stakeholders e processo de decisão. 

O mercado endereçável real se torna muito menor. 

Isso muda completamente a função do marketing. 

Não faria sentido construir a estratégia da AgileCare sobre a promessa de gerar grandes volumes mensais de leads. 

Uma operação como essa precisa trabalhar com precisão. 

Relacionamento > Autoridade > Reputação > Conteúdo > Busca > Presença em eventos > Indicação > Prospecção bem direcionada > Reconhecimento de marca. 

E capacidade de ser encontrada e validada quando uma janela de compra surgir. 

Tráfego pago pode fazer parte disso. 

Mas não precisa ser tratado como a solução central. 

Em alguns momentos, pode apoiar reconhecimento, distribuição ou demandas específicas. O erro seria esperar de mídia uma máquina de geração de oportunidades incompatível com o tamanho e a dinâmica daquele mercado. 

No B2B da saúde, especialmente quando o universo de compradores é restrito, muitas vezes importa menos atingir milhares de pessoas e mais estar suficientemente presente diante das empresas certas. 

Marketing e comercial precisam conversar 

Outro componente importante do projeto é a relação contínua com a área comercial. 

Todos os meses, Salus e AgileCare realizam uma reunião de acompanhamento. 

O encontro revisa as entregas realizadas, conteúdos publicados, indicadores disponíveis, acontecimentos do período e aprendizados do comercial. 

Esse último ponto é especialmente importante. 

Marketing pode observar pesquisa, acesso, interação e comportamento digital. 

O comercial observa perguntas, objeções, conversas, oportunidades e mudanças no mercado. 

Quando os dois lados se encontram, a pauta do mês seguinte não nasce apenas de um calendário editorial. 

Nasce do negócio. 

Uma nova dúvida recorrente pode virar artigo. 

Uma solução que ganhou prioridade pode receber maior visibilidade. 

Uma participação em evento pode gerar uma série de conteúdos. 

Um projeto relevante pode se transformar em case. 

Uma mudança regulatória pode gerar um material técnico. 

Uma demanda identificada pelo comercial pode mostrar que determinada página precisa ser criada ou aprofundada. 

Assim, marketing deixa de funcionar como uma linha de produção de peças e passa a acompanhar a evolução da empresa. 

O resultado mais importante não cabe em um único KPI 

Este não é um case construído para afirmar que determinado número de posts gerou determinado percentual de crescimento de faturamento. 

Não temos base para fazer essa atribuição. 

E preferimos não transformar correlação em causalidade apenas para produzir um número atraente. 

O resultado que conseguimos documentar aqui é estrutural. 

A AgileCare hoje possui um portfólio organizado e compreensível. 

Uma mensagem mais alinhada àquilo que a empresa realmente é. 

Uma presença institucional que evidencia quem está por trás do negócio. 

Um site capaz de apresentar diferentes soluções e servir como ambiente de validação. 

Conteúdo técnico acumulado. 

Cases. 

Depoimentos. 

Provas sociais. 

Páginas específicas para diferentes frentes. 

Um processo contínuo entre marketing, diretoria e comercial. 

E uma presença digital que pode continuar sendo construída mês após mês, sem precisar recomeçar a estratégia a cada campanha. 

O próprio site atual materializa parte dessa construção ao reunir soluções, clientes atendidos, parceiros, depoimentos, conteúdo e evidências da atuação da AgileCare em um mesmo ambiente. 

Mas talvez a melhor forma de explicar o impacto venha dos próprios clientes. 

Durante o SalusCast, ao falar sobre a relação construída, Cintia e Alessandro destacaram a segurança de trabalhar com uma equipe que consegue compreender saúde, os produtos e a estratégia da empresa. 

Em determinado momento, resumiram um dos principais ganhos: “Ter a Salus que pensa estrategicamente junto com a gente […] é um ganho muito bom.” 

Essa frase sintetiza bem o que procuramos construir. 

A AgileCare também ajudou a construir a Salus 

Existe uma particularidade neste case. 

Ele não mostra apenas a evolução do marketing de um cliente. 

Mostra também parte da evolução da própria Salus. 

Quando começamos a trabalhar com a AgileCare, o Método SCALER ainda não estava formalizado da maneira como existe hoje. 

Mas muitos dos problemas que encontramos ali se repetiriam posteriormente em outras empresas B2B da saúde. 

Portfólios que cresceram e perderam organização. 

Empresas tecnicamente excelentes, mas difíceis de compreender. 

Fundadores com enorme autoridade individual e marcas ainda pouco conhecidas. 

Sites construídos antes da evolução do negócio. 

Materiais comerciais desconectados da comunicação institucional. 

Conteúdo sendo produzido antes de uma definição clara de posicionamento. 

Expectativa de utilizar tráfego pago para resolver questões que estavam na base do marketing. 

Foi observando esses padrões, analisando o que funcionava e organizando aprendizados de projetos como o da AgileCare que a Salus começou a transformar uma forma de trabalhar em um sistema. 

No próprio SalusCast registramos que fizemos uma espécie de engenharia reversa desse projeto para compreender melhor o perfil de empresa que conseguíamos ajudar e estruturar aquilo que posteriormente se tornaria nosso ICP e nosso método. 

Isso não significa que a AgileCare tenha recebido um método experimental. 

Significa que a experiência prática veio antes do nome. 

Primeiro surgiram os problemas reais. 

Depois as soluções. 

Com o acúmulo de projetos, elas puderam ser organizadas, refinadas e transformadas em uma metodologia replicável. 

Hoje o SCALER estrutura esse raciocínio em seis pilares: Clareza do Negócio, Clareza da Mensagem, Autoridade, Arquitetura de Decisão, Presença Estratégica e Aceleração. 

O case AgileCare ajuda a mostrar por que essa ordem importa. 

O que outras empresas B2B da saúde podem aprender com esse case 

Talvez a principal lição seja que marketing nem sempre começa onde parece. 

Quando a comunicação de uma empresa está confusa, produzir mais conteúdo pode apenas multiplicar a confusão. 

Quando o portfólio não está organizado, reconstruir o site antes de resolver isso tende a produzir um site novo para um problema antigo. 

Quando ninguém sabe exatamente quem é o ICP, mídia pode amplificar a mensagem para pessoas que não deveriam recebê-la. 

Quando existe autoridade dentro da empresa, mas ela permanece invisível, criar discursos artificiais de credibilidade desperdiça um patrimônio que já existe. 

E quando a venda é complexa e o mercado é pequeno, avaliar marketing apenas por volume de leads pode levar a decisões completamente equivocadas. 

Foi por isso que o projeto da AgileCare começou pela base. 

Entender. 

Organizar. 

Posicionar. 

Construir autoridade. 

Materializar isso em ativos. 

Criar presença. 

E só então pensar em como ampliar aquilo que já fazia sentido. 

Antes de aparecer, era preciso fazer sentido. 

Dois anos depois, o trabalho continua 

Um trabalho como esse não termina quando o site entra no ar. 

Empresas mudam → Novos serviços surgem → Mercados evoluem → Regulações mudam → Prioridades comerciais se alteram → Clientes trazem novas demandas → Novas formas de pesquisa aparecem. 

Inteligência artificial passa a participar da jornada de compra ⇔ A presença digital precisa acompanhar tudo isso. 

Por esse motivo, mais do que um projeto pontual, a relação entre Salus e AgileCare se transformou em um trabalho contínuo. 

Há dois anos acompanhamos essa evolução. 

Nem tudo estava definido quando começamos. 

E provavelmente nem tudo estará definido daqui a outros dois anos. 

Essa é justamente a função de uma estratégia. 

Não criar uma fotografia imutável da empresa. 

Mas construir uma estrutura suficientemente sólida para acompanhar sua transformação sem perder coerência. 

Para a AgileCare, isso significa continuar ajudando organizações de saúde a enfrentar problemas de gestão, assistência e tecnologia. 

Para a Salus, significa garantir que o mercado consiga compreender, encontrar e confiar cada vez mais nessa capacidade. 

Sobre a Salus Health Marketing 

A Salus Health Marketing é uma agência especializada em marketing estratégico para empresas B2B da saúde, negócios que vendem soluções, serviços e tecnologia para hospitais, clínicas, operadoras, laboratórios e outros players do setor. 

Nosso trabalho é estruturado pelo Método SCALER, criado para organizar marketing e posicionamento de acordo com a realidade das vendas complexas na saúde: ciclos longos, múltiplos decisores, necessidade de autoridade e forte percepção de risco. 

Mais do que produzir comunicação, buscamos construir a estrutura que permite que empresas tecnicamente competentes sejam compreendidas, encontradas e consideradas pelo mercado. 

Se a sua empresa cresceu, seu portfólio evoluiu e o marketing já não representa adequadamente aquilo que o negócio se tornou, talvez o problema não seja produzir mais. 

Talvez seja hora de organizar melhor o que precisa ser comunicado. 

FAQ | Case AgileCare e marketing B2B na saúde